Wie man Performance-Orientierung in der Mitarbeitenden-DNA verankert

In wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten ändert sich das Klima in vielen Unternehmen. Leistung steht im Fokus. Aber sie entsteht nicht durch Druck, sagt Performance- & Strategy-Expertin Anna Richter von KPMG. Im Interview verrät sie, was wirklich hilft.

Frau Richter, warum sprechen wir gerade jetzt über Performance Culture? Wird in deutschen Unternehmen nicht gut genug gearbeitet?
Anna Richter: Gearbeitet wird definitiv viel – aber nicht immer zielgerichtet genug. Jetzt, wo sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verschärfen, wird deutlich: Es reicht nicht, beschäftigt zu sein. Es geht darum, mit den vorhandenen Ressourcen echte Werte zu schaffen, die auf die Performanz des Unternehmens einzahlen.

Was verstehen Sie unter Performance Culture?
Performance Culture bedeutet, sich konsequent am Arbeitsergebnis zu orientieren und nicht an der Zeit, die jemand im Büro verbringt. Es geht darum, ob Ziele erreicht, übertroffen oder verfehlt wurden. Dafür braucht es Flexibilität: Nicht jeder arbeitet gleich gut von 9 bis 17 Uhr. Wer als Arbeitgeber individuelle Spitzenleistung ermöglichen will, muss Raum geben. Für unterschiedliche Arbeitsweisen, für Eigenverantwortung und für die Entfaltung von Stärken. Und es braucht eine Balance zwischen dem Beitrag des Einzelnen und dem Erfolg des Teams.

Über

Anna Richter ist Partnerin bei der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und Expertin für Performance & Strategy. Außerdem ist sie Head of People & Change bei KPMG Deutschland.

Sie sprechen von fünf Dimensionen, die eine Performance Culture ausmachen. Was sind die zentralen Elemente?
Drei davon sind eher „hart“, zwei „weich“ – aber alle sind entscheidend:

1. Talent: Was bedeutet „Talent“ im jeweiligen Unternehmen? Das sollte klar definiert und kommuniziert werden. Nur so kann gezielt gefördert werden.
2. Performance Management: Leistung sollte regelmäßig, und zwar öfter als einmal im Jahr, gemessen und kommuniziert werden. Das schafft Transparenz und ermöglicht Steuerung.
3. Vergütung: Leistung sollte sich auszahlen, etwa über variable Gehaltsbestandteile oder Karrierepfade. Wenn Mitarbeitende erkennen, dass ihr Einsatz einen Unterschied macht, entsteht ein echter Anreiz zur Weiterentwicklung.
4. Enablement: Mitarbeitende sollten wissen, was Performance bedeutet – und wie sie sich dahin entwickeln können.
5. Purpose & Identification: Wer Sinn in seiner Arbeit sieht, bringt mehr Leistung. Das ist der wichtigste Hebel, da er nachhaltiger ist als jeder Bonus.

Warum steht das Leistungsthema gerade jetzt ganz oben auf der Agenda von CEOs und CHROs?
Die angespannte wirtschaftliche Lage, geopolitische Unsicherheiten und strukturelle Umbrüche erhöhen den Druck. Unternehmen müssen mit gleichbleibender oder sogar reduzierter Mannschaft mehr erreichen. Gleichzeitig verändert sich das Geschäftsmodell vieler Unternehmen – es braucht Mitarbeitende, die bereit sind, die Extrameile zu gehen. Und die wollen dafür auch gesehen und belohnt werden.

Mit welchen Maßnahmen lässt sich Performance Culture im Unternehmen verankern?
Zunächst ist ein echtes Commitment des Top-Managements nötig. Einen solchen kulturellen Wandel können Sie nicht aus Reihe zwei oder drei starten. Dann braucht es ein Projektteam, das den Wandel aktiv vorantreibt. Ferner sind Messgrößen wichtig, um sowohl den Wandel als auch Performance im Unternehmen abbilden zu können. Ebenso sinnvoll sind „Performance Ambassadors“ in den Fachbereichen. Und zuletzt ein Tipp: Nicht alle Bereiche gleichzeitig transformieren, sondern dort starten, wo der Hebel am größten ist, beispielsweise im Vertrieb.

Wie lässt sich Performance sinnvoll messen?
Es gibt Werkzeuge wie das „Competing Values Framework“ von Cameron & Quinn, mit denen sich kulturelle Veränderungen erfassen lassen. Aber auch klassische KPIs können helfen, wenn sie sinnvoll gewählt sind. Wichtig ist: Unternehmen müssen definieren, wo und wie sie Performance konkret verbessern möchten, zum Beispiel im Vertrieb mit erhöhten Margen oder Umsätzen. Dann lässt sich auch messen, ob die Maßnahmen greifen.

Wie man Performance-Orientierung in der DNA der Mitarbeitenden verankert

In disruptiven Zeiten ist es entscheidend, die Mitarbeitenden zur Performance und Mitgestaltung zu bewegen und motivieren. Doch wie können Unternehmen ihre Ausrichtung gezielt stärker auf Performance fokussieren? Erfahren Sie mehr dazu in diesem 20-minütigen Video von KPMG.

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Wie gelingt es, Druck zu vermeiden und Motivation zu fördern?
Es geht darum, eine Kultur zu schaffen, in der Leistung sichtbar wird und in der man sich traut, Neues auszuprobieren. Individuelle Ziele und Teamziele sollten kombiniert werden, je nach Struktur und Aufgaben. Zudem sollte man auch aufzeigen, was durch eine gesteigerte Performance erreicht wird, um bewusst zu machen, dass es sich lohnt, in Performance zu investieren.

Wie sieht ein angemessener Umgang mit Fehlern in einem solchen Umfeld aus?
Sie dürfen geschehen! Performance entsteht nicht durch Perfektion. Fehler sind Teil einer Performance-Kultur. Teams, die Fehler machen und daraus lernen, sind oft erfolgreicher als Perfektionisten. Einzige Ambition hier: keinen Fehler zweimal machen!

Welche Rolle spielt die Arbeitnehmervertretung in diesem Wandel?
Es ist wichtig, Betriebsräte früh einzubinden, damit sie die Notwendigkeiten und Einflüsse einer solchen Kultur für die Mitarbeitenden verstehen und mittragen können. Wir erleben aktuell eine hohe Bereitschaft zur Zusammenarbeit, weil auch Betriebsräte wissen: Ohne Veränderung in der Kultur sind langfristige Veränderungen hin zu einer verbesserten Performance, die Arbeitsplätze schafft und sichert, nicht nachhaltig umsetzbar. Natürlich gibt es unterschiedliche Perspektiven, aber auch ein gemeinsames Ziel.

Bitte vervollständigen Sie diesen Satz: „Unternehmen, die nicht auf eine Performance Culture umstellen,…“
…verzichten auf einen der wirkungsvollsten Hebel zur Steigerung ihrer Unternehmensleistung. Sie nutzen das Potenzial ihrer Mitarbeitenden nicht vollständig – und riskieren damit, im Wettbewerb zurückzufallen.

Vielen Dank für das Gespräch.